Развитие компетенции Управление изменениями

«Люди не сопротивляются изменениям, 
они сопротивляются изменению!»
Питер Сенге

  

Изменения вокруг

Умение работать в ситуации перемен становится все более ценной способностью каждого человека. И причины для этого очевидные – мы живем в ситуации непрерывных изменений. В нашей работе видоизменяются процессы, задачи, точки взаимодействия. В обществе также происходят перемены, от медленных и почти незаметных, как повышение времени в дистанционном общении с помощью мессенджеров или времени нахождения в пути от дома до работы и обратно, до значимых и сильно влияющих на каждого — как пандемия короновируса и ограничения социального взаимодействия. Очевидно, что способность преодолевать сопротивление в ситуации перемен, а также умение проводить, продвигать изменения становятся важной компетенцией и для высокоэффективного сотрудника и перспективного руководителя. Введем определение компетенции ‘Управление изменениями’ как:

«Умение работать в ситуации неопределенности, извлекать возможности из меняющейся среды, готовность инициировать необходимые изменения и нацеливать людей вокруг на реализацию изменений».

В зависимости от специфики требований, содержание компетенции «Управление изменениями» может иметь отличающееся наполнение для разных компаний и бизнесов. Пример содержания индикаторов компетенции приведен в Приложении ниже. В нем также можно провести экспресс-диагностику текущего персонального уровня проявления компетенции.

 

Почему мы сопротивляемся переменам

Важно понимать, что сопротивление изменениям является важной составляющей в любой ситуации и связано с действием реальной среды. Здесь стоит обратить внимание на работу Дэвида Рока [1], который исследовал особенности работы мозга. Выводы, к которым пришла команда Рока, это то, что в каждый момент времени наш мозг сканирует состояния по достижению вознаграждения и снижению риска. Человек не осознает данные реакции, поскольку они проходят на бессознательном уровне. В итоге было выделено 5 ключевых факторов, триггеров, которые запускают ситуации торможения и включения сопротивления. Сегодня данная модель сопротивления известна как SCARF:

  • Статус/Status: мы биологически отслеживаем уровень своего статуса, поскольку эволюционно это способствует выживанию в группе. Если мы оцениваем, что наш статус скомпрометирован, наш мозг реагирует на это, как на угрозу.
  • Определенность/Certainty: мозг поощряет определенность. Мы постоянно находимся в поиске информации, которая поможет нам предсказать, что будет дальше.
  • Самостоятельность/Autonomy: самостоятельность дает нам больше возможностей для контроля. В ситуации перемен уровень контроля обычно возрастает, а самостоятельности – падает.
  • Взаимосвязанность/Relatedness: человек — социальное существо. Исследования показывают, что наша потребность в общении столь же сильна, как и наша потребность в еде или воде. Отсутствие социального взаимодействия буквально вредит нашему здоровью. Низкая социальная активность увеличивает риск развития ряда заболеваний.
  • Справедливость/Fairness: людям по природе свойственна неприязнь к несправедливому обращению. Ощущение несправедливости вызывает сильный эмоциональный отклик в мозгу и создает чувство враждебности.

 

В ситуации изменений уровень неопределённости всегда возрастает, а значит – возникает неосознанное сопротивление человека переменам. Рекомендуем посмотреть выступление на канале «Время роста» Д. Рока «Влияние на людей, модель SCARF», https://youtu.be/OKXAV8AjIsg

  

Как мы реагируем на изменения

Для анализа реакции на перемены лучше всего обратиться к своему опыту реакции на какое-либо значимое изменение. Например, вспомнить, как формировалось отношение к ситуации ограничения социального взаимодействия при объявлении карантина из-за короновируса. Или взять другой пример, который приходит на память. Если разбирать первый вариант, тогда используйте вопрос: как я реагировал(а), когда объявили карантин? Было ли отрицание необходимости этого подхода? Если так, что произошло потом, возник ли негатив? Скорее всего, так и произошло, не так ли? А далее, остались ли вы в негативе, или удалось обдумать ситуацию, рационально подойти к проблеме, предпринять какие-либо действия? Данные общие особенности поведения описываются таким принципом как DARA.

Изучение поведения человека в крайних ситуации изменений впервые было подробно исследовано и описано Элизабет Кюблер-Росс [2], в ситуациях наблюдения за пациентами с неизлечимыми болезнями и содержит четыре базовых стадии:

  • Отрицание / Denial– отрицание существования проблемы, удовлетворение текущим состоянием
  • Гнев / Anger – проявление негативного отношения к новой ситуации
  • Рационализация / Rationalization – поиск оправдания ситуации, поиск ресурсов для преодоления трудностей
  • Принятие / Acceptance – предпринимаются конкретные действия для разрешения проблемы.

Волнообразное изменения подобного DARA-отношения лучше рассмотреть на графике:

 

 

Проведение изменений

С учетом естественных реакций на изменения, а также, развития во времени отношения человека к переменам (модель DARA) существуют несколько известных техник проведения организационных изменений – методология «Восемь шагов проведения перемен» Джона Коттера и модель Adkar, разработанная Джеффом Хиаттом.

Методология Дж. Коттера

Восемь шагов управления изменениями являются сегодня одним из самых известных подходов к проведению перемен. Данный подход состоит из следующих элементов:

  • Шаг 1: Создание ощущения срочности
  • Шаг 2: Создание руководящей коалиции
  • Шаг 3: Разработка видения изменений
  • Шаг 4: Оглашение нового видения
  • Шаг 5: Обеспечение общих действий
  • Шаг 6: Создание краткосрочных побед
  • Шаг 7: Никогда не останавливаться
  • Шаг 8: Преобразования перемен в часть культуры

Здесь может быть рекомендована книга Джона Коттера «Впереди перемен» [3], книга Коттера в соавторстве с Холгер Ратберг «Наш айсберг тает, или как добиться результата в условиях изменений». В интернете доступен мультфильм «Наш айсберг тает» и мы подготовили перевод данного мультфильма, который доступен здесь: https://grow-time.ru/information/growth, «Как можно эффективно проводить изменения».

 

Модель Adkar

Модель ADKAR — результат исследования более чем в 900 компаниях, где авторы ставили задачей определить действия, необходимые для осуществления изменений. Особенность модели — учет того, как индивидуальные изменения формируют основы успеха, в том числе и для реализации организационных перемен.

Этапы модели Adkar:

  1. Awareness – Осведомленность о необходимости изменений. Наличие ответов на вопросы: Какова природа изменения? Почему изменение происходит? В чем риски не меняться?
  2. Desire – Желание участвовать и поддерживать изменения. Наличие ответов на то, каковы: Личная мотивация поддержки изменений, Организационные стимулы поддержки изменений
  3. Knowledge – включает знания, умения и навыки, необходимые во время и после внедрения изменений, а также – понимание того, как изменятся ключевые знания в ходе процесса
  4. Ability – Способность применить необходимые навыки и умения, которая состоит из: демонстрируемой способности внедрять изменения; работы с барьерами, которые могут препятствовать осуществлению изменений
  5. Reinforcement  –  это механизмы закрепления изменений на местах; признание, награды, поощрения за успехи.

 

Развитие компетенции Управление изменениями/Change management

Развитие сложной компетенции «Управление изменениями» целесообразно проводить с помощью современных технологий активного обучения – бизнес-симуляций.

Наш опыт – применение настольной бизнес-симуляции «Лидер перемен» / Lead-in-Changes для развития умений:

  • Определение отношения персонала к происходящим переменам
  • Формирование управленческих воздействий на персонал для достижения состояния принятия изменений.

Как мы уже убедились выше – предлагаемые технологии проведения изменений, «8 шагов» или «Adcar», в целом основаны на том, чтобы понимать и уметь использовать базовые механизмы восприятия человеком изменений и обеспечивать последовательное проведение запланированных перемен.

Применение метода деловой игры «Лидер перемен» как раз позволяет моделировать ситуацию, где команда в лице руководителя сталкивается с различной реакцией персонала на проводимые изменения, и задачей участников становится проведение нужных перемен.

Поскольку метод бизнес-симуляции позволяет организовать конкурентное соревнование между командами, обеспечить «обучение участников через действия» /learning-by-doing/, то такой подход обладает вовлекающим, мотивирующим действием (см. описание программы Управление изменениями). И при этом здесь возможно делать выводы на основании успешных действий: своих и команд-конкурентов, а также – на основании ошибок, совершенных в безопасной среде, своих и, опять же, конкурентов. Принятие решений участниками бизнес-симуляции в течение 4-5 раундов игры, при конкуренции с 3-5 командами соперников, позволяет создать свои, кастомизированые, технологии проведения изменений, не уступающие по ценности тому, что предлагают глобальные подходы Джона Коттера (8 шагов управления изменениями) и Джеффа Хиатта (Adkar). А после программы, при сопоставлении выработанных на курсе своих 3-5 техник проведения изменений и техник мировых грандов – уже подготовить специальную для своей компании, для своей ситуации, оптимальную и адаптированную технологию проведение изменений. 

Максим Чернышов
Апрель 2020

#управлениеИзменениями, #проведениеПеремен, #управлениеПеременами, #changemanagement