«Люди не сопротивляются изменениям,
они сопротивляются изменению!»
Питер Сенге
Умение работать в ситуации перемен становится все более ценной способностью каждого человека. И причины для этого очевидные – мы живем в ситуации непрерывных изменений. В нашей работе видоизменяются процессы, задачи, точки взаимодействия. В обществе также происходят перемены, от медленных и почти незаметных, как повышение времени в дистанционном общении с помощью мессенджеров или времени нахождения в пути от дома до работы и обратно, до значимых и сильно влияющих на каждого — как пандемия короновируса и ограничения социального взаимодействия. Очевидно, что способность преодолевать сопротивление в ситуации перемен, а также умение проводить, продвигать изменения становятся важной компетенцией и для высокоэффективного сотрудника и перспективного руководителя. Введем определение компетенции ‘Управление изменениями’ как:
«Умение работать в ситуации неопределенности, извлекать возможности из меняющейся среды, готовность инициировать необходимые изменения и нацеливать людей вокруг на реализацию изменений».
В зависимости от специфики требований, содержание компетенции «Управление изменениями» может иметь отличающееся наполнение для разных компаний и бизнесов. Пример содержания индикаторов компетенции приведен в Приложении ниже. В нем также можно провести экспресс-диагностику текущего персонального уровня проявления компетенции.
Важно понимать, что сопротивление изменениям является важной составляющей в любой ситуации и связано с действием реальной среды. Здесь стоит обратить внимание на работу Дэвида Рока [1], который исследовал особенности работы мозга. Выводы, к которым пришла команда Рока, это то, что в каждый момент времени наш мозг сканирует состояния по достижению вознаграждения и снижению риска. Человек не осознает данные реакции, поскольку они проходят на бессознательном уровне. В итоге было выделено 5 ключевых факторов, триггеров, которые запускают ситуации торможения и включения сопротивления. Сегодня данная модель сопротивления известна как SCARF:
В ситуации изменений уровень неопределённости всегда возрастает, а значит – возникает неосознанное сопротивление человека переменам. Рекомендуем посмотреть выступление на канале «Время роста» Д. Рока «Влияние на людей, модель SCARF», https://youtu.be/OKXAV8AjIsg
Также для работы с триггерами SCARF удобно использовать следующую схему:
Для анализа реакции на перемены лучше всего обратиться к своему опыту реакции на какое-либо значимое изменение. Например, вспомнить, как формировалось отношение к ситуации ограничения социального взаимодействия при объявлении карантина из-за короновируса. Или взять другой пример, который приходит на память. Если разбирать первый вариант, тогда используйте вопрос: как я реагировал(а), когда объявили карантин? Было ли отрицание необходимости этого подхода? Если так, что произошло потом, возник ли негатив? Скорее всего, так и произошло, не так ли? А далее, остались ли вы в негативе, или удалось обдумать ситуацию, рационально подойти к проблеме, предпринять какие-либо действия? Данные общие особенности поведения описываются таким принципом как DARA.
Изучение поведения человека в крайних ситуации изменений впервые было подробно исследовано и описано Элизабет Кюблер-Росс [2], в ситуациях наблюдения за пациентами с неизлечимыми болезнями и содержит четыре базовых стадии:
Волнообразное изменения подобного DARA-отношения лучше рассмотреть на графике:
С учетом естественных реакций на изменения, а также, развития во времени отношения человека к переменам (модель DARA) существуют несколько известных техник проведения организационных изменений – методология «Восемь шагов проведения перемен» Джона Коттера и модель Adkar, разработанная Джеффом Хиаттом.
Восемь шагов управления изменениями являются сегодня одним из самых известных подходов к проведению перемен. Данный подход состоит из следующих элементов:
Здесь может быть рекомендована книга Джона Коттера «Впереди перемен» [3], книга Коттера в соавторстве с Холгер Ратберг «Наш айсберг тает, или как добиться результата в условиях изменений». В интернете доступен мультфильм «Наш айсберг тает» и мы подготовили перевод данного мультфильма, который доступен здесь: https://grow-time.ru/information/growth, «Как можно эффективно проводить изменения».
Модель ADKAR — результат исследования более чем в 900 компаниях, где авторы ставили задачей определить действия, необходимые для осуществления изменений. Особенность модели — учет того, как индивидуальные изменения формируют основы успеха, в том числе и для реализации организационных перемен.
Этапы модели Adkar:
Развитие сложной компетенции «Управление изменениями» целесообразно проводить с помощью современных технологий активного обучения – бизнес-симуляций.
Наш опыт – применение настольной бизнес-симуляции «Лидер перемен» / Lead-in-Changes для развития умений:
Как мы уже убедились выше – предлагаемые технологии проведения изменений, «8 шагов» или «Adcar», в целом основаны на том, чтобы понимать и уметь использовать базовые механизмы восприятия человеком изменений и обеспечивать последовательное проведение запланированных перемен.
Применение метода деловой игры «Лидер перемен» как раз позволяет моделировать ситуацию, где команда в лице руководителя сталкивается с различной реакцией персонала на проводимые изменения, и задачей участников становится проведение нужных перемен.
Поскольку метод бизнес-симуляции позволяет организовать конкурентное соревнование между командами, обеспечить «обучение участников через действия» /learning-by-doing/, то такой подход обладает вовлекающим, мотивирующим действием (см. описание программы Управление изменениями). И при этом здесь возможно делать выводы на основании успешных действий: своих и команд-конкурентов, а также – на основании ошибок, совершенных в безопасной среде, своих и, опять же, конкурентов. Принятие решений участниками бизнес-симуляции в течение 4-5 раундов игры, при конкуренции с 3-5 командами соперников, позволяет создать свои, кастомизированые, технологии проведения изменений, не уступающие по ценности тому, что предлагают глобальные подходы Джона Коттера (8 шагов управления изменениями) и Джеффа Хиатта (Adkar). А после программы, при сопоставлении выработанных на курсе своих 3-5 техник проведения изменений и техник мировых грандов – уже подготовить специальную для своей компании, для своей ситуации, оптимальную и адаптированную технологию проведение изменений.
Максим Чернышов
Апрель 2020
#управлениеИзменениями, #проведениеПеремен, #управлениеПеременами, #changemanagement