Мыслить стратегически. О развитии стратегических навыков
«Умение мыслить стратегически» – это качество, который ищут многие. Начиная с указания в верхней части резюме и заканчивая отзывами, которые мы получаем, большинство из нас хочет, чтобы нас считали обладателями стратегического подхода. Считается, что стратегически мыслящие люди более успешны, их труд лучше оплачивается и они обладают большим лидерским потенциалом. Но есть много ошибочных идей и полуправды о стратегическом подходе — мифов, которые действительно необходимо развенчать. Пришло время прояснить, что на самом деле означает обладание стратегическим подходом, и серьезно заняться наращиванием наших стратегических мускулов.
Что значит «мыслить стратегически»?
Google определяет стратегичность как «тщательно разработанный или спланированный подход для достижения определенной цели или преимущества». Это очень широкое определение, отражающее широкий спектр мыслей, планов и действий, которые с полным правом можно назвать стратегическими. Но в эпоху курсов МВА по бизнес-стратегии стратегическое мышление стало синонимом многомиллионных (и многомиллиардных) бизнес-планов, акционерной стоимости и конкурентного преимущества. Разработка хитроумного подхода к тому, чтобы обогнать конкурентов, безусловно, является стратегией, но это очень узкий взгляд и очень высоко поставленная планка, чтобы считаться реалистичным стратегическим навыком. То, чтобы мыслить стратегически можно охарактеризовать гораздо проще.
Стратегический подход, заблуждения
Несколько заблуждений о стратегическом подходе:
Заблуждение № 1. Чтобы быть мыслить стратегически, нужно принимать решения, влияющие на всю организацию.
Это просто неправда. Лидеры, руководители и отдельные сотрудники каждый день принимают множество решений, которые дают возможность действовать стратегически. Отличительной чертой является то, что стратегические действия преднамеренно связаны с более широкой целью или долгосрочным видением, в то время как большинство решений принимаются, потому что они удобны или целесообразны в данный момент. Например, финансовый консультант с кипой бумажной работы принимает стратегическое решение, когда он решает провести немного больше времени с конкретным клиентом, потому что этот клиент является владельцем малого перспективного бизнеса, и установление более прочной связи может создать возможность для выхода на новое направление на рынке. Таким образом, повседневные решения также могут быть стратегическими решениями.
Заблуждение № 2: Стратегические решения требуют ресурсов, капиталовложений и долгосрочных горизонтов.
Конечно, те большие ставки, которые делают компании, определенно можно назвать стратегическими, но подобное представление о стратегических решениях недооценивает важность тех решений, которые влияют на людей и отношения с ними, а не на бюджеты и планы. Простым примером решения о стратегических отношениях является выбор оставаться в контакте с кем-то, кто покидает вашу организацию и переходит на работу к одному из ваших поставщиков. Многие люди теряют связь в таких ситуациях, возможно, чувствуя пренебрежение со стороны того, кто ушел, или предполагая, что человек не будет ценен после того, как он уйдет. Напротив, развитие отношений, которые могли бы обеспечить уникальное понимание перспектив поставщика, является стратегически важным.
Заблуждение №3: Стратегия важнее исполнения.
К сожалению, до последних кризисов преобладало это опасное заблуждение. К счастью, теперь и исследователи, и лидеры обращают внимание на эту ошибку. В настоящее время более широко признано, что «стратегия без исполнения — просто галлюцинация». Человек, который выдвигает блестящие идеи для новых продуктов, но не может вывести их на рынок, может считаться творческим человеком, но тот, кто доводит идеи до реальных дел, – обладает реальной ценностью.
Таким образом, для того, чтобы мыслить стратегически не требуется обладание полномочиями для принятия исключительно общеорганизационных решений. Это также не зависит от разработки тщательно продуманных планов и инвестирования значительных ресурсов в новые направления. Чтобы действовать стратегически, нужно лишь, чтобы вы были более осмотрительны в своих мыслях и действиях. Это требует, чтобы вы ставили самое маленькое решение в контексте своих более широких целей. Быть стратегическим — это размышлять о ситуации, соединять воедино разрозненные вещи и принимать решения о том, как поступить. У каждого есть возможность мыслить стратегически.
Заблуждение № 1. Чтобы быть мыслить стратегически, нужно принимать решения, влияющие на всю организацию.
Это просто неправда. Лидеры, руководители и отдельные сотрудники каждый день принимают множество решений, которые дают возможность действовать стратегически. Отличительной чертой является то, что стратегические действия преднамеренно связаны с более широкой целью или долгосрочным видением, в то время как большинство решений принимаются, потому что они удобны или целесообразны в данный момент. Например, финансовый консультант с кипой бумажной работы принимает стратегическое решение, когда он решает провести немного больше времени с конкретным клиентом, потому что этот клиент является владельцем малого перспективного бизнеса, и установление более прочной связи может создать возможность для выхода на новое направление на рынке. Таким образом, повседневные решения также могут быть стратегическими решениями.
Заблуждение № 2: Стратегические решения требуют ресурсов, капиталовложений и долгосрочных горизонтов.
Конечно, те большие ставки, которые делают компании, определенно можно назвать стратегическими, но подобное представление о стратегических решениях недооценивает важность тех решений, которые влияют на людей и отношения с ними, а не на бюджеты и планы. Простым примером решения о стратегических отношениях является выбор оставаться в контакте с кем-то, кто покидает вашу организацию и переходит на работу к одному из ваших поставщиков. Многие люди теряют связь в таких ситуациях, возможно, чувствуя пренебрежение со стороны того, кто ушел, или предполагая, что человек не будет ценен после того, как он уйдет. Напротив, развитие отношений, которые могли бы обеспечить уникальное понимание перспектив поставщика, является стратегически важным.
Заблуждение №3: Стратегия важнее исполнения.
К сожалению, до последних кризисов преобладало это опасное заблуждение. К счастью, теперь и исследователи, и лидеры обращают внимание на эту ошибку. В настоящее время более широко признано, что «стратегия без исполнения — просто галлюцинация». Человек, который выдвигает блестящие идеи для новых продуктов, но не может вывести их на рынок, может считаться творческим человеком, но тот, кто доводит идеи до реальных дел, – обладает реальной ценностью.
Таким образом, для того, чтобы мыслить стратегически не требуется обладание полномочиями для принятия исключительно общеорганизационных решений. Это также не зависит от разработки тщательно продуманных планов и инвестирования значительных ресурсов в новые направления. Чтобы действовать стратегически, нужно лишь, чтобы вы были более осмотрительны в своих мыслях и действиях. Это требует, чтобы вы ставили самое маленькое решение в контексте своих более широких целей. Быть стратегическим — это размышлять о ситуации, соединять воедино разрозненные вещи и принимать решения о том, как поступить. У каждого есть возможность мыслить стратегически.
Мыслить стратегически, три установки
Рассуждения
Темпы современного бизнеса создали нервную и неистовую культуру, в которой первый ответ людей на вопрос «Привет, как дела?», ответ – «я занят!». Календари, полные встреч и вечеров, проведенных за работой, сокращают время на размышления, которое так важно для стратегии. В результате наши решения основаны больше на рефлексах, чем на размышлениях. Риск рефлекторных решений заключается в том, что они, как правило, основаны на прошлом опыте и на том, что работало раньше. Было бы хорошо, если бы наш мир был статичен, но это не так. Мир, ваша отрасль, ваши конкуренты, ваши клиенты — меняются с беспрецедентной скоростью. Делать то, что вы всегда делали, может быть так же рискованно (или даже больше), как пробовать новый и непроверенный подход.
В таком контексте как никогда важно прежде, чем принимать решение, найти время, чтобы обдумать ситуацию. Что поставлено на карту? Что задействовано? Кто участвует? Каковы возможности в ситуации и каковы риски? Выбор, который кажется простым, может стать более сложным, при оценке более широкой картины. Предубеждения и установки, которым вы усвоили в своем опыте, могут мешать принятию правильных решений входе критической оценки ситуации. То, что поначалу казалось возможностью, может таить в себе значительный риск, а то, что вначале казалось риском, если подробно обдумать ситуацию, может открыть уникальную возможность!
В таком контексте как никогда важно прежде, чем принимать решение, найти время, чтобы обдумать ситуацию. Что поставлено на карту? Что задействовано? Кто участвует? Каковы возможности в ситуации и каковы риски? Выбор, который кажется простым, может стать более сложным, при оценке более широкой картины. Предубеждения и установки, которым вы усвоили в своем опыте, могут мешать принятию правильных решений входе критической оценки ситуации. То, что поначалу казалось возможностью, может таить в себе значительный риск, а то, что вначале казалось риском, если подробно обдумать ситуацию, может открыть уникальную возможность!
Формирование связей
Многие из нас просто принимают мир таким, какой он есть. Часто мы работаем со списками задач и принимаем решения, как будто каждый пункт независим от других. Примеры встречаются каждый день. Например, задача — найти нового поставщика ИТ-услуг, чтобы вы могли найти наиболее квалифицированного партнера для развития информационных сервисов. Или вы планируете новую инициативу по обслуживанию клиентов, чтобы решить проблему снижения рейтинга в некоторых из ваших офисов. Недостатка в задачах нет. Но слишком узкая фокусировка ограничивает ваши шансы на стратегический подход. Некоторые из наиболее важных возможностей для стратегического подхода возникают не только в результате размышлений об одной интересной возможности, но и при нахождении взаимосвязей одной возможности с другими. Стратегически мыслящие люди создают связи между идеями, планами и людьми, которые другие не видят. Стратегический подход в том числе означает умение находить связи между ситуациями, которые на первый взгляд кажутся совершенно несвязанными.
В качестве примера возьмем две из задач, которые были обозначены выше: вы ищете нового ИТ-поставщика для своей деятельности в удаленного регионе, когда обнаруживаете, что другой отдел работает над новыми стандартами обслуживания клиентов. Можете ли вы связать две инициативы? Создаст ли это уникальную (и стратегическую) возможность повысить уровень обслуживания за счет сочетания лучших протоколов для личного взаимодействия с более структурированными данными, доступными в режиме реального времени?
И помните, стратегические возможности не всегда напрямую связаны с бизнес-планами. Что если этот новый ИТ-поставщик пригласит вас на конференцию, где вы встретитесь с представителями других компаний, которые уже внедрили подобные системы? Установили бы вы связь с ними и воспользовались бы возможностью учиться на том, что другие сделали до вас? Не могли бы вы задать вопросы о поставщике и о том, как оптимизировать контракт и отношения? Стратегические люди видят мир как сеть взаимосвязанных идей и людей, и они находят возможности для продвижения своих интересов в подобных точках соединения.
В качестве примера возьмем две из задач, которые были обозначены выше: вы ищете нового ИТ-поставщика для своей деятельности в удаленного регионе, когда обнаруживаете, что другой отдел работает над новыми стандартами обслуживания клиентов. Можете ли вы связать две инициативы? Создаст ли это уникальную (и стратегическую) возможность повысить уровень обслуживания за счет сочетания лучших протоколов для личного взаимодействия с более структурированными данными, доступными в режиме реального времени?
И помните, стратегические возможности не всегда напрямую связаны с бизнес-планами. Что если этот новый ИТ-поставщик пригласит вас на конференцию, где вы встретитесь с представителями других компаний, которые уже внедрили подобные системы? Установили бы вы связь с ними и воспользовались бы возможностью учиться на том, что другие сделали до вас? Не могли бы вы задать вопросы о поставщике и о том, как оптимизировать контракт и отношения? Стратегические люди видят мир как сеть взаимосвязанных идей и людей, и они находят возможности для продвижения своих интересов в подобных точках соединения.
Осуществление выбора
У человека, который размышляет над ситуациями и решениями, умением взаимоувязывать идеи и людей, все же есть одна существенная проблема: невозможно сделать все! С широким кругозором и развитым умением анализировать потенциалы – возможности безграничны. К сожалению, время, деньги и ресурсы ограничены. Дисбаланс между неиспользованными возможностями и доступными ресурсами создает потребность в последнем аспекте стратегии: способности и желании делать выбор.
В известном исследовании, проведенном группой «Ренессанс» (создатели подхода Balanced Scorecard), неспособность сосредоточиться на ключевых элементах стратегиях была определена как фактор, способствующий неспособности реализовать стратегию. И этот риск разбавления ресурсов распространяется не только на организационный уровень. Нередко отдельные лица, команды и даже отделы берут на себя слишком много, а по факту делают слишком мало.
Принятие решений, как с точки зрения того, что вы будете делать, так и когда вы это сделаете, является важной частью стратегии. Это также очень непростая задача, поскольку это момент стратегического решения, где вы «закрываете одну дверь в пользу другой». Это требует четкого понимания ситуации и видения последствий при следовании тому или иному сценарию. Это также требует мужества, чтобы действовать (за что вас впоследствии могут обвинить), и уверенности, чтобы отказаться от альтернативы (что может быть упущенной возможностью). Именно в момент выбора реализуется стратегический подход! Это происходит не без риска, но риск больше, если не выбрать, не распределить ограниченные ресурсы при наличии многих вариантов. Стратегически действующие люди предпочитают, когда необходимо, предпринимать действия и корректировать курс, взамен опасным вариантам «ничегонеделания» или попыткам сделать сразу все.
В известном исследовании, проведенном группой «Ренессанс» (создатели подхода Balanced Scorecard), неспособность сосредоточиться на ключевых элементах стратегиях была определена как фактор, способствующий неспособности реализовать стратегию. И этот риск разбавления ресурсов распространяется не только на организационный уровень. Нередко отдельные лица, команды и даже отделы берут на себя слишком много, а по факту делают слишком мало.
Принятие решений, как с точки зрения того, что вы будете делать, так и когда вы это сделаете, является важной частью стратегии. Это также очень непростая задача, поскольку это момент стратегического решения, где вы «закрываете одну дверь в пользу другой». Это требует четкого понимания ситуации и видения последствий при следовании тому или иному сценарию. Это также требует мужества, чтобы действовать (за что вас впоследствии могут обвинить), и уверенности, чтобы отказаться от альтернативы (что может быть упущенной возможностью). Именно в момент выбора реализуется стратегический подход! Это происходит не без риска, но риск больше, если не выбрать, не распределить ограниченные ресурсы при наличии многих вариантов. Стратегически действующие люди предпочитают, когда необходимо, предпринимать действия и корректировать курс, взамен опасным вариантам «ничегонеделания» или попыткам сделать сразу все.
Мыслить стратегически, три навыка
Для того, чтобы быть более стратегическим в своей профессиональной роли и в своей карьере, важно уделять больше времени на размышления о ситуациях и решениях, с которыми приходится сталкиваться. При широком анализе ситуации, нахождении взаимосвязи между идеями и людьми требуется найти уникальные возможности в этих точках соединения. Затем, вооружившись глубоким пониманием ситуации, важно сделать выбор в отношении того, какое действие будет первым. Это рецепт стратегического подхода в любой области.
Когда есть базовая формула для стратегических действий, далее потребуются три ключевых навыка, чтобы перейти от стратегической идеи к действию. Это стратегическое мышление, стратегические отношения и стратегическое влияние.
Когда есть базовая формула для стратегических действий, далее потребуются три ключевых навыка, чтобы перейти от стратегической идеи к действию. Это стратегическое мышление, стратегические отношения и стратегическое влияние.
Стратегическое мышление
Чтобы мыслить стратегически, важно подготовить себя к трем аспектам такой деятельности.
Во-первых, важно мыслить шире, чем обычно. Если ваше обычное поле зрения ограничено вашей командой, подумайте о других командах, отделах и подразделениях. Если вы обычно фокусируетесь на финансовой отрасли, изучите некоторые изменения, происходящие в розничной торговле. Тенденции и прорывы за пределами вашей обычной среды откроют новые возможности и с большей вероятностью будут стимулировать стратегическое мышление. К счастью, в эпоху интернета это сделать несложно.
Час, потраченный на переходы по ссылкам из одной статьи или блога в другую, принесет множество идей. В качестве примера подумайте о банковских отделениях прошлого. Они делали упор на конфиденциальность и безопасность взамен простоты взаимодействия. Подобный подход стал препятствием для построения отношений с клиентами и внедрения новых продуктовых линеек. Но новое видение не опиралось на модели прошлого. Вместо этого, взглянув на лучшее из того, что делают розничные магазины с большим количеством открытых площадей, лучшим освещением и моделями потока клиентов, которые расширяют доступ к различным продуктам, банкиры были вдохновлены на создание более удобных пространств для взаимодействия с клиентами.
Второй способ, которым вам нужно начать использовать, — это думать о будущем. Если из-за ежедневной нагрузки 75 % вашего внимания сосредоточено на том, чтобы прожить день, а остальные 25 % — на том, чтобы прожить неделю или квартал, у вас гораздо меньше шансов мыслить стратегически.
Будь то на ежегодных планерках или на обычных собраниях, подумайте о среднесрочных и долгосрочных возможностях и последствиях, связанных с конкретным выбором. Подобно тому, как взгляд на общую ситуацию во время вождения дает больше возможностей реагировать на происходящее, принятие долгосрочных решений открывает реальные перспективы.
Третий шаг — более критично относиться к информации и решениям. Появляется все больше свидетельств того, насколько люди субъективны и предвзяты, когда принимаются решения. Исследования мозга показывают нам, что мы принимаем решения эмоционально, а затем рационализируем их с помощью отдельных данных и выбранных доказательств. Следует знать, какое влияние оказывают разные предубеждения, чтобы минимизировать (устранить их невозможно) влияние, которое они оказывают. Использование процесса исследования, выходящего за рамки поверхностного сбора информации, для выявления коренных причин проблем значительно улучшают стратегический подход.
Во-первых, важно мыслить шире, чем обычно. Если ваше обычное поле зрения ограничено вашей командой, подумайте о других командах, отделах и подразделениях. Если вы обычно фокусируетесь на финансовой отрасли, изучите некоторые изменения, происходящие в розничной торговле. Тенденции и прорывы за пределами вашей обычной среды откроют новые возможности и с большей вероятностью будут стимулировать стратегическое мышление. К счастью, в эпоху интернета это сделать несложно.
Час, потраченный на переходы по ссылкам из одной статьи или блога в другую, принесет множество идей. В качестве примера подумайте о банковских отделениях прошлого. Они делали упор на конфиденциальность и безопасность взамен простоты взаимодействия. Подобный подход стал препятствием для построения отношений с клиентами и внедрения новых продуктовых линеек. Но новое видение не опиралось на модели прошлого. Вместо этого, взглянув на лучшее из того, что делают розничные магазины с большим количеством открытых площадей, лучшим освещением и моделями потока клиентов, которые расширяют доступ к различным продуктам, банкиры были вдохновлены на создание более удобных пространств для взаимодействия с клиентами.
Второй способ, которым вам нужно начать использовать, — это думать о будущем. Если из-за ежедневной нагрузки 75 % вашего внимания сосредоточено на том, чтобы прожить день, а остальные 25 % — на том, чтобы прожить неделю или квартал, у вас гораздо меньше шансов мыслить стратегически.
Будь то на ежегодных планерках или на обычных собраниях, подумайте о среднесрочных и долгосрочных возможностях и последствиях, связанных с конкретным выбором. Подобно тому, как взгляд на общую ситуацию во время вождения дает больше возможностей реагировать на происходящее, принятие долгосрочных решений открывает реальные перспективы.
Третий шаг — более критично относиться к информации и решениям. Появляется все больше свидетельств того, насколько люди субъективны и предвзяты, когда принимаются решения. Исследования мозга показывают нам, что мы принимаем решения эмоционально, а затем рационализируем их с помощью отдельных данных и выбранных доказательств. Следует знать, какое влияние оказывают разные предубеждения, чтобы минимизировать (устранить их невозможно) влияние, которое они оказывают. Использование процесса исследования, выходящего за рамки поверхностного сбора информации, для выявления коренных причин проблем значительно улучшают стратегический подход.
Стратегические отношения
Второй навык, который следует развить, чтобы стать более стратегическим, — это способность строить ценностные отношения. Вспомните свою карьеру: сколько из ваших отношений с коллегами и деловыми знакомыми были инициированы намеренно? Сколько было отношений по расчету или случайности? У большинства из нас есть социальные сети, заполненные людьми, с которыми мы сталкивались на протяжении многих лет. Это соседи по комнате в вузе, если вы жили студенческом общежитии, люди из офисов и т.п. Случайные связи, которые вы устанавливаете часто очень интересны, но вы не можете полагаться на случайные встречи, чтобы добиться успеха. Важно строить и развивать отношения так же стратегически и обдуманно, как разрабатываются и выполняются рабочие/личные планы.
Распространенное заблуждение об отношениях состоит в том, что чем они крепче, тем лучше. Исследования деловых соц.сетей этого не подтверждают. Подумайте об этом на мгновение: чем крепче отношения между двумя людьми, тем больше вероятность того, что они знают, думают и чувствуют одно и то же. Как часто вы изо всех сил пытались найти хоть какую-то информацию, а быстрый опрос ваших коллег по команде показывает, что никто другой ее тоже не знает? Крепкие отношения очень ценны — высокий уровень доверия и уважения позволяет нам делать и просить о вещах, о которых мы даже не мечтаем. Но если искать новую информацию и уникальные возможности, больше возможности найти ее у тех людей, с которыми у нас мало общего. Эти, так называемые слабые, связи являются ключом к построению стратегической бизнес-сети.
Рост и укрепление сети контактов требует времени и внимания, но не стоит думать, что нужно, например обязательно обедать с кем-то, чтобы считать его участником своей стратегической сети. Вместо этого следует убедиться, что вы делаете больше, чем просто представляете себя и обмениваетесь визитными карточками при встрече. Чтобы создать связь нужно понять, чем вы могли быть ценны друг другу в будущем. Возможный план действий здесь это: 1) задавайте открытые вопросы о функциональных ролях собеседника и его приоритетах; 2) поделитесь своей ролью и информацией о том, что вам интересно, вас вдохновляет или является сейчас сложной задачей; 3) найдите людей, информацию или возможности, которые могут быть потенциально полезны собеседнику и помогите им установить связь.
Затем время от времени встречайтесь или отправляйте короткие сообщение, чтобы узнать, как развиваются их дела и чем вы могли бы быть полезны в будущем. Вам не нужно знать отчества чьих-то общих знакомых, чтобы построить стратегический контакт. Просто знайте, что важно для них и их бизнеса, и находите способы повысить свою ценность. Когда вам понадобится услуга, они будут рады ответить на ваш звонок.
Распространенное заблуждение об отношениях состоит в том, что чем они крепче, тем лучше. Исследования деловых соц.сетей этого не подтверждают. Подумайте об этом на мгновение: чем крепче отношения между двумя людьми, тем больше вероятность того, что они знают, думают и чувствуют одно и то же. Как часто вы изо всех сил пытались найти хоть какую-то информацию, а быстрый опрос ваших коллег по команде показывает, что никто другой ее тоже не знает? Крепкие отношения очень ценны — высокий уровень доверия и уважения позволяет нам делать и просить о вещах, о которых мы даже не мечтаем. Но если искать новую информацию и уникальные возможности, больше возможности найти ее у тех людей, с которыми у нас мало общего. Эти, так называемые слабые, связи являются ключом к построению стратегической бизнес-сети.
Рост и укрепление сети контактов требует времени и внимания, но не стоит думать, что нужно, например обязательно обедать с кем-то, чтобы считать его участником своей стратегической сети. Вместо этого следует убедиться, что вы делаете больше, чем просто представляете себя и обмениваетесь визитными карточками при встрече. Чтобы создать связь нужно понять, чем вы могли быть ценны друг другу в будущем. Возможный план действий здесь это: 1) задавайте открытые вопросы о функциональных ролях собеседника и его приоритетах; 2) поделитесь своей ролью и информацией о том, что вам интересно, вас вдохновляет или является сейчас сложной задачей; 3) найдите людей, информацию или возможности, которые могут быть потенциально полезны собеседнику и помогите им установить связь.
Затем время от времени встречайтесь или отправляйте короткие сообщение, чтобы узнать, как развиваются их дела и чем вы могли бы быть полезны в будущем. Вам не нужно знать отчества чьих-то общих знакомых, чтобы построить стратегический контакт. Просто знайте, что важно для них и их бизнеса, и находите способы повысить свою ценность. Когда вам понадобится услуга, они будут рады ответить на ваш звонок.
Стратегическое влияние
Третий и финальный навык, который вам нужно развивать, — это ваша способность эффективно влиять на людей и убеждать их. Как описано выше, то, как мы принимаем решения, гораздо менее рационально и гораздо более эмоционально, чем нам хотелось бы это признать. Здесь возникает проблема, что часто недостаточно иметь неопровержимые доказательства и сильное экономическое обоснование. Чтобы убедить кого-то что-то сделать, требуются более тонкие стратегии влияния, которые используют рычаги доверия и эмоций не меньше, чем логику.
Доверие является отправной точкой для любой попытки повлиять на кого-то. Когда у вас высокий авторитет, одного вашего слова может быть достаточно, чтобы побудить кого-то к действию. При плохом доверии даже самого надежного бизнес-кейса может оказаться недостаточно. Таким образом, ваш авторитет является одним из ваших самых ценных активов. К сожалению, это то, что мы слабо контролируем. Как и в случае с брендом компании, доверие всегда возникает (или не возникает) на противоположной стороне. В лучшем случае мы можем делать и говорить вещи, которые способствуют восприятию того, на что мы способны и заслуживаем доверия. Убедитесь, что вы понимаете, как люди воспринимают вас. Научитесь работать со своей репутацией. И если вы поймете, что ваш «банковский счет» доверия имеет отрицательный баланс, серьезно отнеситесь к необходимости реабилитировать свою репутацию.
Это важно, но доверие — это только отправная точка для влияния. Отсюда необходимо проделывать сознательную работу по пониманию круга заинтересованных сторон (стейкхолдеров), их потребностей и их влияния на решения. Удивительно, но лучшие в умении осуществлять влияние — это сначала отличные слушатели, а уже потом хорошие ораторы. Важно, что профессионалы влияния, это люди, которые формируют и положительные и отрицательные эмоции, которые либо побуждают человека принять идею, либо побуждают человека сопротивляться ей. Влияние — это повторяющийся процесс предложения плана, выслушивания реакции и изменения либо плана, либо истории до тех пор, пока она не станет приемлемой и интересной для аудитории. Обучение искусству задавать вопросы, слушать и заставлять кого-то чувствовать себя услышанным, а также позиционировать решение, чтобы получить одобрение, — все это ключевые навыки стратегического влияния.
Доверие является отправной точкой для любой попытки повлиять на кого-то. Когда у вас высокий авторитет, одного вашего слова может быть достаточно, чтобы побудить кого-то к действию. При плохом доверии даже самого надежного бизнес-кейса может оказаться недостаточно. Таким образом, ваш авторитет является одним из ваших самых ценных активов. К сожалению, это то, что мы слабо контролируем. Как и в случае с брендом компании, доверие всегда возникает (или не возникает) на противоположной стороне. В лучшем случае мы можем делать и говорить вещи, которые способствуют восприятию того, на что мы способны и заслуживаем доверия. Убедитесь, что вы понимаете, как люди воспринимают вас. Научитесь работать со своей репутацией. И если вы поймете, что ваш «банковский счет» доверия имеет отрицательный баланс, серьезно отнеситесь к необходимости реабилитировать свою репутацию.
Это важно, но доверие — это только отправная точка для влияния. Отсюда необходимо проделывать сознательную работу по пониманию круга заинтересованных сторон (стейкхолдеров), их потребностей и их влияния на решения. Удивительно, но лучшие в умении осуществлять влияние — это сначала отличные слушатели, а уже потом хорошие ораторы. Важно, что профессионалы влияния, это люди, которые формируют и положительные и отрицательные эмоции, которые либо побуждают человека принять идею, либо побуждают человека сопротивляться ей. Влияние — это повторяющийся процесс предложения плана, выслушивания реакции и изменения либо плана, либо истории до тех пор, пока она не станет приемлемой и интересной для аудитории. Обучение искусству задавать вопросы, слушать и заставлять кого-то чувствовать себя услышанным, а также позиционировать решение, чтобы получить одобрение, — все это ключевые навыки стратегического влияния.
Мыслить стратегически. Заключение
Подведем итог. Стратегически мыслить – крайне важно и для бизнеса, и для карьеры. Хорошая новость заключается в том, что не нужно быть генеральным директором, чтобы быть стратегическим; необходимо в своих мыслях и действиях действовать более обдуманно. Вкладывая время и энергию в размышления о ситуациях и решениях, с которыми вы сталкиваетесь, находите способы связать идеи и людей, которых вы никогда раньше не связывали. И далее, проявляйте смелость делать выбор в отношении того, что делать, а чего нет. И тогда можно значительно увеличить и развить свой стратегический подход. Чтобы добиться успеха в этом, потребуется практика, поскольку вы научитесь мыслить шире и развивать навыки взаимоотношений, чтобы превращать мысли от идеи в действия. Вскоре вы поймете, что действуете стратегически, даже не задумываясь об этом!
по материалам Liаnе Davеу «Being strategic»
#стратегичность, #стратегическое_мышление, #стратегический_подход
#стратегичность, #стратегическое_мышление, #стратегический_подход
Дополнение. Компетенция Стратегическое мышление
Краткая характеристика: Умение видеть возможности и перспективы, формировать долгосрочное видение на основе трендов, вырабатывать новаторские бизнес-стратегии
Здесь приведен пример формулирования компетенции "Стратегическое мышление". Важно, что каждая организация может иначе сформулировать содержание компетенции "Стратегическое мышление" исходя из своих целей и типивых задач.
|
Видение и комплексное планирование
|
Проявляет перспективное мышление, выявляет долгосрочные прогнозы и тенденции развития бизнеса. Мыслит широкими категориями, определяет крупные перспективные цели. Легко сводит различные элементы в единую стратегическую концепцию. Формулирует комплексную картину возможностей и перспектив развития своей функции или бизнеса. Уверенно формирует долгосрочные прогнозы в перспективе 2-3 лет с учетом тенденций развития.
|
|
Деятельность на основе стратегии
|
Руководствуется в работе стратегическими целями организации, встраивает задачи подразделения в долгосрочные цели организации. Верно транслирует и ставит задачи сотрудникам с учетом стратегических приоритетов компании и подразделения.
|
|
Инновационные конкурентоспособные решения
|
Активно выявляет, замечает и задействует все, даже неявные возможности и перспективы, ведущие к долгосрочным преимуществам для бизнеса. Нацеливает свою деятельность и деятельность организации на рыночный успех.
|
Здесь приведен пример формулирования компетенции "Стратегическое мышление". Важно, что каждая организация может иначе сформулировать содержание компетенции "Стратегическое мышление" исходя из своих целей и типивых задач.